销售女神董明珠读后感个人范文
董明珠，一个照亮中国经济并给困境中的企业和个人以巨大启发的倔强女人，被称为销售女神。今天小编整理了销售女神董明珠读后感个人范文供大家参考，一起来看看吧!
销售女神董明珠读后感篇1
最近中能读书会派给了大家一本书叫着《销售女神》董明珠，拿着就被里面两句话所深深吸引。一句是“我永远是对的!”。另外一句是“走过的路寸草不生”。通过认真的阅读，仔细的品味，董明珠说过的话，历历在耳，幕幕动心。
“不能输、争一口气、不喜欢求人”，“我与其他女人不一样，就想做点事业。”董明珠，像男人一样去战斗，像女人一样去生活。“我就是不愿意靠别人，不愿意别人对我进行可怜的施舍。当一个女人说她的快乐只是在事业中寻找时，内心一定充满了人们难以想象的孤寂和苍凉，但我不这样认为，只是生活而没有工作，人生就没价值。工作是工作，生活是生活，二者之间相互协调、相互平衡，从而创造完美人生。
董明珠之所以能受到格力员工和领导认可，主要是有三点原因：
1、业绩突出，年年是销售状元;
2、对事业极端忠诚，在集体辞职中，坚定的站在格力一边;
3、具备驾驭事物的能力，无论受到任何艰难险阻，都能够战胜。所以，有人形容董姐“走过的路寸草不生!”无论是从业务员，还是到总裁，她都有属于自己内心世界坚定的信仰“我永远是对的!”因此，在她倔强营销的背后，历经“三大战役”，打“大户”，对垒黄光裕，变在变之先，坚守原则，让一切看似复杂都变得简单。因为，一切困难都是纸老虎，办法总比困难多。
商场如战场，制定游戏规则的人势必是最会玩游戏的人，作为一个菜鸟，要么遵守，要么玩完。董明珠，突破极限，重新制定游戏规则，没有一分钱的应收欠款，从拒不降价到率先降价，这需要多么明睿的眼光和市场洞察力以及大局意识，董明珠改变格局，创造了“格力模式”，成为了游戏规则的破坏者，名副其实的“黑客”。
对于一个营销型企业而言，营销产品就是营销文化!董明珠通过没有硝烟的“服务战”、不拿消费者当试验品、自主创新之路、诚信为格力塑造了强大的品牌文化。对于任何企业而言，竞争归根结底是人才的竞争。董明珠善用管理之道，专一造就专业，秉承大工业精神，经营人才，以做企业就是在做社会事业的事业心和责任感，不仅仅为格力，也为自己塑造了很好的口碑。为此，有人称赞她“美丽女人铿锵玫瑰”!
如果要做成事，就必须要做好所有牺牲的准备，而自己所做的牺牲仅仅是暂时失去一个局部，但却为因此得到一个整体。董明珠也一样，感觉自己最对不起的就是自己的儿子。所以，做大事不拘小节但必拘细节这句话是有其道理的。用每一个小的对成就最大的正确。
董明珠说：无论在什么岗位，坐什么位置上，我总有一种紧迫感，我认为你要每天发现自己的问题，不断地去总结，那你才能成功，即使成功，我也认为那是新的开始，并不是永远的成功，因为别人也在进步，别人也在往前走。所以，活到老，学到老!
如何提高经销商的积极性，是我们的一个重要课题。控制价格更是营销的一个重要环节。“我从来就没有失误过，我从不认错，我永远是对的!”自己的决策，自己肯定要认为是对的。一个人让对方屈服很容易，但要让人从心底佩服并不是一件容易的事。要以德服人，才能够真正的让对方信服，心服。而要做到以德服人，就必须让对方对你的做事风格敬佩。
“董明珠一过，寸草不生。”这是业内对这位格力女将霸气的注脚。47岁的格力总裁董明珠不仅做事干练，而且在语言方面也相当出色。她有不少经典语录，比如：“工作中没有任何柔情可言，和谐是斗争出来的。”彰显出一个女领导人的霸气;“我要给政府讨回400万元的差价损失”，质疑政府采购部门存在“暗箱操作”，浪费纳税人的钱;“格力电器专业化发展，是‘自断后路’的做法”，直指格力欲将空调产业做成全球第一，不搞多元化的决心。
仔细玩味这位“家电一姐”的惊人话语，我们看得出董明珠把许多事情都看得很透彻，一些想法甚至令许多男士自叹不如。以至于，无论企业内部还是外部人士无一不将格力与董明珠连成一体，提到格力，离不开董明珠，说起董明珠，忆起格力。我们祝愿在董明珠的带领下，格力电器会取得越来越多成就。
“工作中没有任何柔情可言，不可能即能把工作做好，又不苛刻、咄咄逼人。和谐是斗争出来的。”女性领导不是靠“亲和力”来解决问题的。领导在管理方面没什么艺术不艺术，惟一有的就是铁的纪律和制度，什么岗位就什么制度。“我要给政府讨回400万元的差价损失。”当着广东省委书记汪洋的面，董明珠都敢“拍案而起”，舍我其谁?“阳光的东西永远都是阳光的。我们相信政府和法院会做出公正裁决。”一个企业要从一个比较弱小的点一跃而到世界的高端，除了需要依靠自身的努力奋斗，还必须身处公平公正的阳光的竞争环境。 “中国通过自己自主创新掌握核心技术的能力而不靠买别人的技术，只有这样中国企业才能在国际市场打出自己的品牌，赢得世界的尊重。”这个世上从来就没有什么救世主，能够拯救中国制造业的只有我们自己，董明珠的话值得包括格力在内的所有制造业领军企业深思。
墨守陈规叫迂腐，坐以待毙是等死!通过阅读这本书，自己感觉是获益匪浅，为此在此浅谈《销售女神》董明珠，愿与公司所有的伙伴交流、浅析。
销售女神董明珠读后感篇2
最近读完了《销售女神---董明珠》这本书，开卷就爱不释手，感触较多。人的一生，就好像在这个大棋盘上下棋一样。既是下棋，就有“棋林”高手，表现非常出色，临危不惧，斗智斗勇，所向披靡者。也有“棋林”低手，不慎下棋，一步走错，满盘皆输者。当然，也有手中拿着棋子，举棋不定者，尤如在人生的十字路口彷徨、徘徊，该上马的没上马，该出车的没出车，坐失良机者。讨人喜欢的是敢打敢拼，灵活多变，以至力挽狂澜，反败为胜的胜利者。
尽管这本书介绍的是商界铁娘子、格力电器总裁董明珠，而我却觉得，正是总裁董明珠与董事长朱江洪的默契配合，才造就了铁娘子与温和派的珠联璧合，造就了董明珠的今日地位，造就了格力空调的知名品牌。无可否认，董明珠的认真负责与雷厉风行作风，是非常难得却又极其有效的，格力电器的今天和她的这些人格特质与管理手段分不开。然而，我更觉得朱江洪这个伯乐
当得好，或者说是他的宽厚与信任给了董明珠施展能力的空间。
其实，像董明珠这样的女性未必少，只是她们没有遇到“朱江洪”。我也见过一些有勇有谋、做事果敢的女性，她们之所以没有取得董明珠这样的成功，除了自身和环境的因素外，没有遇到可以‘珠联璧合’，携手共创发展的上司也是一个很大原因。如果不是朱江洪的刻意培养、栽培和使用，关键时候送到关键部门去磨练，董明珠也不会一路平步青云，从最普通的销售员
晋升为主管营销的经理，再到后来的总经理。如果不是朱江洪的敢于放手、放权、放钱，董明珠也很难在总经理的位置上大展拳脚，释放出强大的能量。反观，也正是因为有了董明珠这样能干的总经理，温和内敛的董事长朱江洪才能相对轻松地处理好公司的内务，才能将更多精力投入到产品的研发与创新中去，才能不必胡子眉毛一把抓，才能运筹帷幄。
如果说董明珠的能力与魄力让我们折服，朱江洪的慧眼与气度同样让我们折服。亲眼见过一些对下级打压、排挤的例子，见过那些高层间互相拆台、彼此对峙的内耗，那些人如果看到这本书，他们应该自我反省，应该自惭形秽，应该重新思量。
能够珠联璧合的联手，是彼此磨合的结果，更多的是机遇和运气，可以幸运地遇到与自己价值观、管理理念、职业愿景相近的人，并非易事。遇到的人，就该珍惜这份运气!愿朱江洪与董明珠这对珠联璧合的搭档越来越默契，带领了中国企业走向新的辉煌!
以上只是浅谈一下《销售女神董明珠》这本书的读后感觉! 敬请批评指正!
销售女神董明珠读后感篇3
前几天读完《营销女皇董明珠》这本书，之前只听说过格力空调的质量很好，市场占有率第一，是一家了不起的家电企业，读了这本书后我才知道格力成功背后的原因，因为格力有一个营销女皇——董明珠。这本书主要介绍了董明珠的成功历程，也让我们见证了格力的发展壮大。
看董明珠的故事，就是一个巨人的成长过程，给人一种很强烈的震憾。更有一种深深的尊敬，她的传奇故事，在很多资料上也看到过，但董明珠最让人敬佩的是，关于企业发展和销售决策，她从业没有失误过。面对变幻莫测的商海，应变只能是被动，永远模仿别人的人，永远只能跟着行业走，主动权永远在别人手上。
而董明珠的非凡之处更在于，她不甘当行业游戏规则的跟随者，而是一直创新，做游戏规则的制定者，在刚刚进入格力营销团队之初，她就打破了行业欠帐的潜规则，并取得了巨大成功，自1997年至今，格力做到了没有一分钱的应收款，为格力公司的强劲发展打下了良好的现金流基础。在营销界，也创造了一个奇迹。不付款不发货，是董明珠定下的游戏规则，很多人认为格力的成功，这种先款后货的方式占了很大一部分原因，还有一个重要的原因就是格力的营销模式，董明珠认为，越来越多的厂家在模仿格力的同时，却不可能超过格力，格力的成力原因不在于他的模式，而在于创新的思想，别人可以学走格力模式，却学不走格力的思想。这就是董明珠的过人之处，也是我们最应该从董明珠身上学习的地方，创新是一个企业进步的灵魂，创新不仅表现在技术上，也应当便现在管理层面，创新的管理会使企业充满活力永葆青春。
价格战一直是消费品行业最两败俱伤的竞争战，而董明珠从营销起步，从不主动降价，最著名的是格力与国美终止合做的案例。敢于打破行业潜规则的董明珠，又一次吸引了业界的目光，有众多同仁及营销专家的置疑声中，她果断终止了与擅自降价的家电零售巨头国美电器的合作，更抛出惊人的看法，与国美、苏宁这样的大型零售连锁店合作，对很多制造企业来说只会死得更快。两年之后，事实证明，董明珠的决策是正确。撤出与国美的合作，格力的销售额不但没有下降，反而一路飙升，一直处于国内空调行业的地位。
从董明珠身上我们可以学到的还有很多，比如作为一个职业经理人来说，她对企业的忠诚度是极其难能可贵的，只有把公司视作自己的家一样爱惜，把工作当做自己的事业去经营，我们才能在事业上有所成就。董明珠的成功，在于她对信仰的坚持，对梦想的追求。一个有着高尚信仰的女人，在一个浮躁的社会里买坚定不移地实践着自己的信念，令人敬佩，更值得我们每个人学习。
销售女神董明珠读后感篇4
董明珠：如何在创造下一个格力
格力，这个国内坚持走专业化的家电企业，用不到三十年的时间，实现了经营规模上的第一个千亿，其发展道路、营销管理模式一直被用做商学院案例进行研究分析。格力的发展，也造就了两位中国著名的企业家——朱江洪和董明珠，一人主攻技术、产品，一人执掌营销管理，二人合力让格力一路“顺风顺水”。现今，面对空调行业“天花板”的来临，董明珠依然坚持5到10年的专业化道路，同时加大对海外市场的布局，并表示要再造一个格力。
格力，如何在一无所有的荒地上发展成为今天的明星企业?如何实现从一个国有股份一股独大向小股东“挑战”大股东的转变?“5年再造一个格力”的目标能否实现，扩张背后存在哪些隐忧?本期《商业传奇》，我们将带您走进格力集团，探讨格力给我们留下的诸多问题。
格力的创立要从一个塑胶公司和一个不惑之年的企业家讲起。1988年，由珠海经济特区工业发展总公司与香港超艺科技有限公司成立的合资公司——冠雄塑胶公司正式投产，但因经营管理不善，客户大量流失，试产第一年就严重亏损。这一年，也是时任广西百色机械厂厂长朱江洪的一个转折年。1988年元月，在广西打拼了18年的朱江洪回到珠海老家，本想为父母敬孝心的他，半年后被珠海工业总公司聘请为雄塑胶工业公司总经理，接管这个濒临崩溃的企业。由此，朱江洪上了二次创业的道路。面对公司管理不善的局面，朱江洪决定从产品质量上入手，专门成立质控部，对产品做严格把关。除此之外，还恢复原来的动力部、市场部等部门，经过将近一年的改革，整个公司焕然一新，为接下来的产品转型做足了准备
为了打开依靠来料加工的被动局面，总公司对各行业的市场前景做了调研，发现制冷家电将有巨大竞争力，遂决定成立“珠海海利空调器厂”，开发生产一系列家用制冷电器产品。1988年底，打上“海乐”商标的转页扇由此诞生。“海乐”转页扇为公司打开了市场，很快就扭亏为盈。1991年，“冠雄”与“海利”合并，更名为“格力空调器厂”。从塑胶到转页扇，公司的经营业务完成了被动转型。
在公司初创期，格力就受到了一次商标之争的冲击。随着销售量不断增加，“海乐”的名气也越来越大。1990年，“海乐”商标被抢注，公司不得不放弃长期使用的商标。“海乐”的原意为“珠海快乐”，公司管理层希望沿用“快乐”之意，一查英文词典，快乐的对应词Glee，Glee再转化成中文音译是“格力”,格外给力。由此，商标危机成了转机，经过二十三年的培育，“格力”现已成为世界知名商标。
朱江洪是技术的“狂热分子”，认为公司不能没有核心技术，更不能依靠美国、日本等技术老牌国家的施舍。从日本考察回来后，朱江洪立即组建技术团队，对多项技术开始艰难攻关，终于研发出中国第一台具有自主知识产权的变频一拖多空调机组。发展至今，格力拥有多项专利，掌握了从家用空调到商用空调的核心技术，也打破了美日制冷巨头多年来的技术垄断，格力电器的空调技术已走在国际前列。最初，格力电器厂只是一家生产量不过两万台的小厂，产品质量是否过硬成了格力电器厂在行业立足的关键。1994年，时任格力电器总经理的朱江洪在意大利做用户调查时，被一张粘在风叶上的海绵弄得面红耳赤，回国后痛下决心，狠抓质量，打造精品。当年底，在全公司上下推行《总经理十二条禁令》，对产品的制造工艺、操作规范做了明确规定。凡是违反《禁令》的员工一律辞退，除了推行《禁令》，格力还创立了的筛选分厂制度、“零缺陷”工程，规定每一个进厂的零件进行严格检测，对设计、制造、采购等环节牢牢把关。经过一系列提升产品质量的措施，格力空调的稳定性大大提高，返修率也降到了万分之一。
质量与营销相辅相成。有了过硬的产品质量，格力也开始狠抓市场。董明珠于1990年加入格力，到1999年开始主管销售工作。在董明珠的带领下，格力不断尝试新的营销模式。其中，董明珠提出的“股份制区域性销售公司模式”被誉为格力致胜的关键。
在开拓渠道方面，格力与32个省级经销商成立分公司，建立“区域性销售公司”的销售模式，与各地经销商组成利益共同体，结束了经销商的无序化竞争;在刺激消费方面，首创“淡季返利”和“年终返利”等措施。过硬的质量、拥有核心技术和区域性销售公司三大要素为格力打通了更广的销售通道。1996年，格力电器在1996年在深圳证券交易所上市。迎来了一个大发展时期。在国内市场上，格力产销、销售收入、市场占有率一直稳居同行业第一的地位。在国际市场上，格力使用了更加严格的质量标准让格力一路通关，并在1996年获得进入国际市场的“绿卡”，同时，格力在巴西、巴基斯坦也相继投资建成生产基地。 从降低维修率到获得国内外市场的认可，格力一路用质量说话，步步为营。时至今日，依然延续着追求高质量的企业品格。在节能环保观念成为共识的今天，空调行业也同样面临着萎靡的情况下，格力在2012年逆势增长，实现营业收入771.6亿元，同比增长20.43%。格力是如何做到的呢?格力集团董事长自己的回答是“创新”二字。在经营上，格力独辟蹊径，创立区域性销售公司模式;在技术上，坚持掌握自主核心技术。在管理上，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式。
与同行业相比，格力在海外市场销售量高。目前，格力已销往美洲、中东、俄罗斯以及亚洲部分国家。其次，专业化生产使其推出新产品速度快。再次，格力品牌优势明显，其广告词“好空调，格力造”、“格力，掌握核心科技”让专业化的形象深入人心。格力电器发展壮大以后，朱江洪与集团管理层之间矛盾不断升级。虽然最后，格力电器和朱江洪挽回了失利局面，但无论如何，“父子之争”客观存在：
首先是出现格力电器和格力集团在进军小家电问题上的分歧;其次是2003年，一篇《格力再现褚时健式人物》的刊文把舆论的矛头直接对准了格力电器董事长朱江洪。文章称，朱江洪有侵吞国有资产之嫌，这更让朱江洪认识到国有股一股独大问题的严重性，也开始行动起来，逐渐着手股权改革。2004年6月，朱江洪首度表态，企业改制的关键是要引入战略投资者，分散股权，不要国有股一股独大。2005年，由证监会推动的股权分置改革为格力电器改制提供了契机。
格力电器自2006年以来，通过实施三阶段股权激励、引入战略投资者、增发新股以及大股东减持等，实现了股权多元化。股改不仅为格力电器股权多元化改制提供了契机，而且还稳定了其管理团队，而这也成为中国企业史上国企股改的典范。也恰恰是在格力面对股权问题内部忧虑的同时，格力处于也面临着“外患”。
2003年，国美等家电连锁进入市场，以低价策略占领市场。次年，国美突然对格力电器实行降价销售，这种做法不仅打破了格力的定价体系，还引起了格力经销商的不满。在格力的反击下，国美进一步在全国范围内清理格力的库存。格力最终退出国美，双方矛盾白热化。自此，格力开始探索自建渠道这条制造业中少有人走的道路，在城市、地县、城镇建立“格力专卖店”。自建渠道后，格力业绩增长，2005年格力销售量也突破1000万台。格力自建渠道成功后，国内空调制造商也开始纷纷探索在各地大力发展专卖店。
尽管自建渠道成功，但是2007年格力却又突然宣布进入广州国美，三年对峙瓦解，这一事件引起了业界对格力“单飞”的质疑。分析认为，国美等连锁大卖场通过不同品牌运作和低价策略，越来越受到终端消费者欢迎，格力自建渠道增加了成本的同时，将会使其失去竞争力。
如今，国美、格力宣布将在今年展开全面合作。此前，董明珠公开表示要用5年时间将规模做到2000亿以上，完成这个目标需要新的增长点，而国美也需要借助重磅级供应商为其保持增长势头。此次合作将双方的十年恩仇一笔勾销。与国美关系经历波折的同时，格力在市场竞争中也似乎并不一帆风顺。2008年广州市政府采购中心组织的一次投标，格力以低于对手四百万元的报价落选，由此，格力展开诉讼，称在政府采购中遭遇不公平待遇。2009年格力“废标案”开庭，再一次把格力推到了舆论的风口浪尖。格力向当地财政局多次投诉却遭到驳回，最后只能诉诸法院。最终，格力撤回诉讼，双方达成互谅。后有分析认为，此次事件是格力空调借“政府采购”议题来进行炒作，其目的是助推市场份额仅排全国第六的格力中央空调。
考虑到股权改革、销售渠道变更、废标案等因素，虽然朱江洪已到退休大限，但由于格力彼时处在内忧外患的胶着状态，管理层的更替对格力不利。因此，直至2012年5月朱江洪才退休，格力集团董事长由董明珠接任，格力进入了董明珠时代。业务员出身的董明珠将会带领格力走向何方?分析认为，格力的整体策略将会从技术驱动转为由营销驱动。自董明珠全盘接管格力后，在公司内部，技术型元老相继减持公司股份;公司外部，格力不断曝出质量、售后问题，格力经历着一场后朱江洪时代的阵痛。董明珠执掌格力以来，一直追求更高的营收，并称未来5年内要完成2000亿的目标。分析认为，要完成2000亿，大力发展海外市场是必不可少的。
虽然格力在巴西、巴基斯坦建有生产基地，但分析认为，在欧美市场上，格力电器还停留在贴牌阶段，2013年又因质量问题遭到美国合作伙伴起诉，格力不得不召回225万台产品。召回背后，凸显了格力海外市场扩张的困境。业内早有质疑称，格力这种高增长性是不可持续的，因为格力空调已经占到了整个空调市场45%的份额，以至于美的、海尔无法与之匹敌，不过这也预示着格力空调市场份额的上升空间已经很窄。对于企业是否要始终保持业绩的高增长率，董明珠则不以为然，“现在我们的业绩基数这么大，每年还要保持那么高的速度增长是什么概念?这显然不现实。格力电器是最早涉足国际化市场的中国空调企业。1993年，在日本市场上就可买到格力的空调产品，1994年拿到第一张国际欧盟认证，经过发展，格力在欧洲、美洲、非洲已占有一定的市场份额。2001年6月，格力电器设在巴西的生产基地正式投产，并在2004年实现盈利，成为中国企业“走出去”的典型。此外，格力在发展的同时，也开始逐渐涉足地产业、工业等领域，走向多元化之路。
专业化还是多元化，这也许是格力近年来“纠结”的一个问题。虽然在朱江洪和董明珠时代，格力都强调要坚持专业化的经营战略，但在市场容量有限、外部竞争激烈的情况下，依靠单一空调业务能否保持持续增长，是格力跨不过去的一个问题。
近年来，格力的一些市场行为与空调专业化背道而驰。首先是董明珠以代言人身份出现在晶弘冰箱的广告中，而后又称格力电器涉足民营银行，两个事件让业内人士猜想格力开始步入多元化阶段。分析认为，格力多元化仍然处于观望阶段，公司在多元化方面缺乏经验。而专业化本身对格力来说也是背水一战，因为“专业化是自断后路的做法，如果空调做不好，格力就会全盘皆输。”今年2月，媒体曝出格力克扣员工奖金、强制员工购买产品、向经销商转移售后服务压力等消息，这不禁让人发问，格力千亿销售的背后，还有哪些人牺牲了自己的利益，“5年再造一个格力”这种“大跃进”式的扩张还能走多远?“互联网时代，传统行业人人自危”的言论一直在蔓延，而这种讨论也在董明珠和雷军之间展开，二人甚至约“赌局”，比谁更能长久。
面对互联网经济的挑战，身为传统制造业代表的格力该如何做?这对董明珠和格力而言，看似是一种挑战。不过董明珠认为，互联网与传统产业不是谁颠覆谁，而是相互融合，传统产业如何更好地利用互联网思维模式进行变革，如何让企业的组织结构更加扁平化，效率更快，如何更好地与用户亲密互动，这才是重中之重。
